主体的に動く

学んだこと

ビジネスにおけるほんとうの意味での責任とは

• 経営者が考えるべきこと
  • 自分たちが会社から追い出されたら、新しい経営者はどんな行動に出るか
• どんな残酷な状況であっても、自分の状況を受け入れてより良い結果を引き出す責任を引き受けないと何一つ始まらない

アカウンタビリティが結果を出す

• アカウンタビリティ
  • 主体的に自ら進んで仕事や事業の責任を引き受けていくという意識
    • 詳しく言えば、「現状を打破し、求める成果を達成するまで、自分が問題の当事者であると考え、自分の意志で主体的に行動しようとする意識。すなわち自分の意志で、現実を見つめ問題に当事者として取り組み、解決策を見出しその解決策を実行しようとする意識」
    • 責任とは、「なにか起こったときに生じるもの」と捉えている人が多いが違う
• 企業で働く全員がアカウンタビリティが高ければ成功する
  • ピーター・ドラッカーの「経営者の条件」
    • 「組織の業績に対し、自分はどのような貢献ができるだろうか？」これを企業で働く全員が常に自分に問い続ければ、企業は成功の道筋をたどる

責任よりも言い訳のほうがラク

• どれほど成功していようと、人は誰しも被害者意識に冒される事がある
  • 責任を受け入れるよりも、言い訳をするほうが遥かにラクだから
  • どんなに責任感が強い人でもなりうる。
    • アカウンタビリティの意識を欠かさなければ必ず悪循環から抜け出せる

ラインの上と下

• ラインの上
  • アカウンタビリティが高く、当事者意識を持ち合わせている状態
  • 定期的に丁寧に報告する。自分の行動を振り返り、結果を出すためにできることを探そうとする
• ラインの下
  • アカウンタビリティが低く、被害者意識や責任の押し付け合いをしている状態
  • 言われたときだけ報告する。自分の活動を正当化したり、言い訳したりする

ラインの下

• ラインの下にいることに気づくには？
  • まず、自分はラインの下の行動をとっているのだから、それなりの代償を払うことになる、と認識しないといけない
    • 認識できて初めて「現実をみつめる」事ができるようになり、ライン上に登る必要性を実感する
  • ひとりでは気づけないことが多いため、友人や家族など客観的な立場の人から意見をもらうといい
• ライン上に登れば、「何をすればいいか教えてほしい」という態度から、「こうしたいと思っているがどうでしょう？」という態度に変わる

ラインの上

• 自分以外の人をラインの上に誘導するためには、まず自分がラインの上にいること。また、動揺はしないこと
  • 動揺しないこと
• アカウンタビリティの高い人は、同僚や友人、家族、コンサルタントなど様々な人々に絶えずフィードバックを求めている
  • 他人の視点は常にあなた自身の認識に大切な気づきをもたらしてくれる
  • フィードバックをくれた相手には感謝の意を示すこと
• 当事者意識を確立するには
  • 自分のやったこと、やらなかったことを踏まえて、自体の裏表をみつめるハートが必要
  • 被害者としての視点から、自分の責任という視点に変えて事態を見つめる
• 解決策を見出そうとする姿勢は
  • 「他に何ができるか」と自問することからうまれる
• 力が及ばず実現できなかった、やり遂げられなかった、というのはアカウンタビリティがまだ十分でない証拠
• ラインの上の人の特徴
  • 自分以外の人間も自分と同じレベルのアカウンタビリティが身につくよう手助けしたいと思う

解決策を見出す６つの方法

1. 解決したいという気持ちを忘れない
2. 集中する
3. 視点を変える
4. 新たな関わりを築く
5. 率先して行動する
6. 意識し続ける

部下のアカウンタビリティ向上

• 部下に「君にできることはなにか？」と常に問いかける
  • 会社の目標にどう貢献できるか考えるようになる
• 他人を支配し始めるのはいけない
  • 強制的ではなく、コーチングや励まし、フィードバック
  • アカウンタビリティを押し付けるのではなく、アカウンタビリティを持つことは自身につながると自覚させるように導かなくてはいけない
    • 被害者ぶった態度は見過ごせないとはいえ、フォローアップしながら根気よく育てる気持ちがコーチングに欠かせない

組織をライン上に導くには

次のような態度を心がける

1. 常に「他に何ができるか？」と自分自身に問いかけ、求める結果を出そうと努める
2. 部下に対しても「他に何ができるか？」と常に問い続けるよう促す
3. 自分がライン上の態度が取れているかどうか、周囲の人に意見を求める
4. ライン下に落ちている人には、正直かつ前向きなフィードバックを提供する
5. 部下からの進捗報告をただ待つのではなく、部下の活動に目を配り、積極的にコーチする。上司への進捗報告は絶対に怠らない
6. 自分たちでどうにもできない事柄ではなく、自分たちで対処可能な事柄に集中して議論をすすめる。
   1. ライン下に落ちているときはそうと自覚し、周囲から指摘されても過剰に反応しない

被害者意識による言い訳をする相手にコーチ

下記の手順ですすめると良い

1. 相手の話に耳を傾ける
2. 相手の事情を受け入れる
   1. 被害者意識を乗り越えるのは難しいと自分に言い聞かせ、相手の気持に理解を示すこと
   2. 乗り越えねばならない問題の存在を認め、どんな人にも辛いことが起きるものだと同意を示す必要がある
3. 相手に質問する
   1. 被害者のたちばからの話や言い訳にいつまでもこだわっているようなら、少しづつアカウンタビリティの観点に立って考えられるように話をもっていく
   2. 「求める結果を出すためになにができる？」「その状況を変えるために何ができる？」とタイミングを図って問いかける
4. コーチする
   1. ラインの下に落ちるのは誰にでもあるｋとおだと年を押しつつ、だからといってそこにとどまっていてはなにも生み出さないと伝える
5. コミットする
   1. ライン上に登るための計画づくりを依頼し、途中経過を報告させるようにする
   2. 必ず次回のセッション日程を決める。間隔は開けすぎないほうが良い
   3. 次のセッションに相手が現れなかったらこちらから声をかけに行く

アカウンタビリティを組織に定着する方法

1. トリガーとなる言葉を用いる
   1. ライン上、ライン下などの用語を行動の指針とするよう言葉を浸透させる
   2. それに見合った態度を組織はとるようになる
2. ストーリーを語る
   1. ライン下に落ちてから、ライン上に這い上がった話は大きな刺激となる
   2. 実例を語るほうが論理的に説明するよりも相手の心に響く
3. ロールモデルになる
   1. あなた自身がアカウンタビリティのロールモデルとなるべきである
   2. また、そうした態度を示した人を称賛すること
4. ライン上を意識する機会を与える

メモ

• 経営とは、「現実を自分の目でまっすぐに見据えたうえで迅速に行動すること」
• 会社としての方向性は、社員全員に明確に伝える
  • 全員の業務に関わることだと何度も繰り返し、コーチングで見解の不一致を徹底的に排除する